QUEREM ACABAR COM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. O QUE VOCÊ ACHA?

Leio e participo de vários eventos de RH e este assunto sempre aparece. Muitas empresas acham que este modelo de Gestão de Desempenho, utilizado há muitos anos, ficou burocrático e perdeu a sua efetividade. Possivelmente acreditam que as Lideranças gastam muito tempo para administrar este processo, e este tempo é precioso para a gestão nos negócios, especialmente em épocas de crise.

Existem outras experiências no mercado que utilizam parcialmente este modelo, mas procuram diminuir a burocracia, ou ser mais flexível na sua gestão. Este processo, de um modo geral, nos últimos anos tem sido composto por três etapas bem definidas.

1-ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS

Esta é a  etapa inicial do processo. O Líder e o Liderado discutem quais são as metas e objetivos prioritários para o ano ou ciclo que se inicia. É o que eu chamo de Contrato de Objetivos entre as partes. O Líder define claramente as metas e as suas expectativas e o Liderado negocia a execução, prazos, etc. e chegam a um acordo.

Pessoalmente, gosto desta parte do processo, porque define claramente o que precisa ser realizado, como será realizado, e quando, quanto, etc. Não há surpresas ou agendas escondidas de nenhuma das partes. Na prática o que eu tenho visto muito fortemente, é que há uma grande dificuldade ou falta de conhecimento de como estabelecer metas e objetivos de forma efetiva. As pessoas fazem verdadeiros tratados descritivos, que são uma “carta de intenções”, mas que não tem objetividade, ou métricas bem claras e bem definidas. Outro problema é a quantidade de metas e objetivos. Muitas empresas estabelecem uma quantidade enorme de metas e, obviamente, quem tem muitas prioridades, acaba não tendo nenhuma.

2-REVISÃO E ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO

Esta é uma área complicada. Primeiro porque os Líderes têm uma dificuldade imensa de dar ou receber feedback. Não gostam de fazer isso, e quando fazem, não são assertivos suficientemente para que a revisão e a discussão sejam produtivas e construtivas. Ainda existem muitos Líderes que falam para os seus Liderados...”se tiver algum problema eu te aviso”. Isso por si só já é um problema, porque o aviso já pode ser muito tarde. Muitas empresas definem um calendário para fazer esta revisão, que se chama de “Midyear Review”, ou revisão do meio do ano. Esperam passar meio ano, para sentarem com o Liderado e para falar do que está indo bem e o que precisa ser melhorado. Felizmente algumas empresas estão se dando conta de que este tipo de acompanhamento deve ser feito de forma periódica e contínua. Portanto, não precisa ser algo burocrático, com datas pré-definidas. O Líder deve acompanhar o desenvolvimento do trabalho dos seus Liderados permanentemente e não só para avaliar os erros, mas principalmente para estimula-los a produzirem o máximo e o melhor que podem.

3-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO OU RESULTADO

Finalmente, a última etapa deste processo é avaliação do desempenho e dos resultados com relação às metas estabelecidas. Se as metas foram bem feitas, certamente esta conversa não será muito complicada e será objetiva. O problema é quando isso não ocorre. Existe uma grande chance de a conversa descambar para uma discussão emocional que não serve para nada e não ajuda nem o Líder e nem o Liderado. Também não adiantará nada se esta conversa for focada apenas nos erros e problemas que já ocorreram. O mundo ideal é que esta conversa seja objetiva, concreta, que ajude a entender os resultados de forma positiva, até para gerar motivação e desenvolvimento para o futuro.

Em resumo, possivelmente o grande problema deste processo talvez esteja na falta de conhecimento e aplicação da sua metodologia, mais do que o processo em si. Muitas empresas hoje desenvolveram softwares que facilitaram muito a execução deste trabalho, bem como simplificaram o processo para liberar tempo dos Líderes. Revisar de tempos em tempos o processo, adequar a metodologia ao longo dos anos para refletir melhor a cultura da organização e o momento do negócio, novas tecnologias, etc., é bastante saldável. Entretanto, não ter um processo que objetivamente defina as prioridades no trabalho, me parece um risco muito grande, que poderá gerar dispersão de energia, e perda de foco no negócio.